Компания Сетевые решения разрабатывает сертифицированное ПО для автоматизации предоставления услуг операторов связи, а также обеспечивает его внедрение и последующее сопровождение.
Однако по мере роста компании и расширения клиентской базы процессы внутри коммерческого отдела перестали соответствовать масштабу бизнеса. Менеджеры тратили время не на продажи, а на контроль продлений, выставление счетов и согласование документов. Решением стало внедрение биллинговой системы, которая позволила автоматизировать ключевые процессы и вернуть фокус отдела продаж на клиентов.
Рассказываем, как биллинговая система LBX Биллинг помогла компании перейти к масштабируемой модели работы.
Рассказываем, как биллинговая система LBX Биллинг помогла компании перейти к масштабируемой модели работы.
Проблемы, с которыми столкнулась компания по мере роста бизнеса:
1.Ручной контроль периодов продления
С увеличением числа клиентов, находящихся на подписке, нагрузка на коммерческий отдел существенно возросла. У клиентов действовали разные периоды продления: ежемесячные, квартальные, полугодовые и годовые контракты.
Контроль сроков продления и выставление счетов осуществлялись вручную. Менеджерам приходилось отслеживать, кому и когда необходимо продлить услугу и выставить счет, что занимало значительное время и повышало риск ошибок.
Контроль сроков продления и выставление счетов осуществлялись вручную. Менеджерам приходилось отслеживать, кому и когда необходимо продлить услугу и выставить счет, что занимало значительное время и повышало риск ошибок.
2.Несоответствие фактических периодов оказания услуг и календарного документооборота
Клиенты компании подключаются к услугам не автоматически и не строго с начала месяца.
Например, доступ к технической поддержке или дополнительным сервисам мог предоставляться в середине месяца — с 15-го или 20-го числа. Несмотря на то что фактическое оказание услуги начиналось с этой даты (т.е. внутри месяца), весь документооборот с клиентами компания вела по календарным месяцам. Расчетным периодом всегда являлся полный календарный месяц (с 1-го по последнее число).
Поэтому менеджерам приходилось вручную определять, как учитывать «неполный» месяц:
Возникали вопросы: за какой месяц выставлять закрывающий документ — за текущий или за следующий?
Все это вело к путанице с документами и срыву сроков. Неучтенные периоды оказания услуг фактически становились бесплатными для клиентов, что напрямую отражалось на финансовом результате компании.
Например, доступ к технической поддержке или дополнительным сервисам мог предоставляться в середине месяца — с 15-го или 20-го числа. Несмотря на то что фактическое оказание услуги начиналось с этой даты (т.е. внутри месяца), весь документооборот с клиентами компания вела по календарным месяцам. Расчетным периодом всегда являлся полный календарный месяц (с 1-го по последнее число).
Поэтому менеджерам приходилось вручную определять, как учитывать «неполный» месяц:
- часть месяца либо фактически «дарилась» клиенту
- либо переносилась в документы следующего месяца
Возникали вопросы: за какой месяц выставлять закрывающий документ — за текущий или за следующий?
Все это вело к путанице с документами и срыву сроков. Неучтенные периоды оказания услуг фактически становились бесплатными для клиентов, что напрямую отражалось на финансовом результате компании.
3.Зависимость от бухгалтерии
Подготовкой закрывающих документов занималась бухгалтерия. При этом бухгалтерия не вела клиентов и не отслеживала договорные периоды.
Менеджеры зависели от того, чтобы бухгалтер не забыл:
Из-за отсутствия автоматизации документы иногда выставлялись с задержкой или не выставлялись вовсе. Клиенты обращались с вопросами о недостающих документах, просили акты-сверки, что увеличивало нагрузку как на менеджеров, так и на бухгалтерию, и снижало уровень удовлетворенности клиентов.
Менеджеры зависели от того, чтобы бухгалтер не забыл:
- сформировать акт
- отправить документы вовремя
- учесть всех клиентов
Из-за отсутствия автоматизации документы иногда выставлялись с задержкой или не выставлялись вовсе. Клиенты обращались с вопросами о недостающих документах, просили акты-сверки, что увеличивало нагрузку как на менеджеров, так и на бухгалтерию, и снижало уровень удовлетворенности клиентов.
4.Рост дебиторской задолженности
Отсутствие системного контроля оплат постепенно привело к тому, что часть клиентов перестала вносить оплату в начале расчётного периода, появились задержки на 2–3 недели, и в результате начала накапливаться дебиторская задолженность.
Поскольку несвоевременная оплата не влекла за собой автоматических ограничений и приостановки услуг, перенос сроков платежа стал для клиентов привычной практикой, что снижало предсказуемость поступления денежных средств.
Поскольку несвоевременная оплата не влекла за собой автоматических ограничений и приостановки услуг, перенос сроков платежа стал для клиентов привычной практикой, что снижало предсказуемость поступления денежных средств.
Что изменилось после внедрения LBX Биллинга?
1.Индивидуальные даты начала услуг для каждого клиента
После внедрения биллинга компания отказалась от жесткой привязки к календарному месяцу. Теперь у каждого клиента фиксируется индивидуальная дата начала оказания услуги, и биллинговая система автоматически рассчитывает корректный расчетный период.
Это позволило:
Компания перестала терять выручку из-за округлений и неточного учета начала обслуживания. Доход теперь фиксируется строго в периоде фактического оказания услуги.
Это позволило:
- учитывать неполные периоды без ручных расчетов
- исключить «подаренные» дни обслуживания
- отказаться от устных договоренностей и ручных корректировок
- устранить путаницу с выбором периода для закрывающих документов
Компания перестала терять выручку из-за округлений и неточного учета начала обслуживания. Доход теперь фиксируется строго в периоде фактического оказания услуги.
2.Автоматическое выставление счетов и закрывающих документов
Процесс выставления документов был полностью автоматизирован.
Теперь:
Менеджеру больше не требуется вручную создавать счета и закрывающие документы — он одним действием переносит сформированный документ в систему электронного документооборота (ЭДО), подписывает его и отправляет клиенту.
Теперь:
- счета формируются биллинговой системой автоматически
- их отправка клиентам осуществляется также автоматически
- закрывающие документы формируются в биллинге без участия бухгалтерии
Менеджеру больше не требуется вручную создавать счета и закрывающие документы — он одним действием переносит сформированный документ в систему электронного документооборота (ЭДО), подписывает его и отправляет клиенту.
3.Управляемость бизнеса через метрики
Одним из результатов внедрения биллинга стало не только упрощение операционных процессов, но и появление полноценной системы аналитики по всем самым важным для SaaS бизнеса показателям.
Ранее компания фактически не имела единого инструмента, который позволял бы видеть динамику бизнеса в разрезе услуг и клиентской базы. Переход с ручного учета на автоматизированный биллинг позволил отказаться от интуитивных оценок в пользу объективных данных на дашборде: MRR, ARR, LTV, отток и количество активных клиентов.
Ранее компания фактически не имела единого инструмента, который позволял бы видеть динамику бизнеса в разрезе услуг и клиентской базы. Переход с ручного учета на автоматизированный биллинг позволил отказаться от интуитивных оценок в пользу объективных данных на дашборде: MRR, ARR, LTV, отток и количество активных клиентов.
Сложности внедрения
Конечно, не обошлось без трудностей…
1.Сложная миграция данных
Одним из самых трудоёмких этапов стал перенос полного объёма данных: информации о подключённых услугах, индивидуальных условиях клиентов и текущем статусе взаиморасчётов. Несмотря на внимательную подготовку, полностью избежать ошибок не удалось — в отдельных случаях услуги и их цены, а также остатки взаиморасчетов по клиентам, были перенесены некорректно.
Часть неточностей обнаруживалась не сразу, а спустя несколько месяцев — во время сверок взаиморасчётов с клиентами. Их устранение потребовало ручной корректировки.
Часть неточностей обнаруживалась не сразу, а спустя несколько месяцев — во время сверок взаиморасчётов с клиентами. Их устранение потребовало ручной корректировки.
2.Сопротивление изменениям со стороны сотрудников
Вторым вызовом стало естественное сопротивление менеджеров новой системе. Переход на биллинг означал:
И, конечно же, первые результаты автоматизации стали ощутимы не мгновенно. Полный переход и стабилизация процессов заняли около полугода.
- необходимость обучения
- изменение привычных процессов
- отказ от ручного контроля, к которому сотрудники привыкли
И, конечно же, первые результаты автоматизации стали ощутимы не мгновенно. Полный переход и стабилизация процессов заняли около полугода.
Итоги внедрения:
Внедрение биллинга позволило компании отказаться от ручных процессов и выстроить систему управления финансами, готовую к дальнейшему масштабированию бизнеса.
После внедрения биллинга удалось:
- запустить индивидуальные даты начала услуг и корректный расчет периодов
- исключить потери выручки
- автоматизировать формирование счетов и закрывающих документов
- получить полный контроль дебиторской задолженности
- внедрить аналитику с ключевыми метриками — количеством клиентов по услугам, оттоком, новыми подключениями и MRR
Финансовые процессы стали прозрачными, а рекуррентная выручка — измеримой и управляемой.
Сегодня биллинг для компании — это не вспомогательный инструмент, а основа для дальнейшего масштабирования бизнеса!
Если продления контролируются вручную, а расчёты и документы требуют постоянного участия менеджеров, это ограничивает масштабирование и увеличивает нагрузку на команду.
Оставьте заявку — разберём вашу текущую модель работы, покажем, как автоматизировать продления, расчёты и формирование документов, и объясним, как выстроить управляемую модель рекуррентной выручки без изменения структуры отдела продаж.
Оставьте заявку — разберём вашу текущую модель работы, покажем, как автоматизировать продления, расчёты и формирование документов, и объясним, как выстроить управляемую модель рекуррентной выручки без изменения структуры отдела продаж.
